在大多數制藥企業裡，都設有市場部或市場企劃中心這麼個機構，主要負責企業文化、市場分析、市場策劃、業務員培訓、促銷方案等文案的制定、宣傳、推廣等項工作。
從業務形态上看，這是一個非常關鍵的部門，應有一名副總分管，并要配備一些既懂市場又熟悉營銷的專業性
人才，這樣才能更好地發揮市場部的功能，指導和幫助營銷團隊開拓市場、提升業績。
但在實際運作中，市場部的位置在企業内部遠遠比不上銷售部，所以在各項配置上市場部總是被邊緣化，屬于可有可無的部門。因為老闆總是喜歡以數字考核部門，企業業績的好壞主要取決于銷售部，銷售是龍頭，一切圍着銷售轉，這是大部分制藥企業的通病，而且很難改變。
第三批國采，市場部機會來了
從零差價到“4+7”，從第一次國采到現在的第三次國采，
藥品的大幅度降價，全面颠覆了制藥
企業原有的營銷模式。
也就是說，銷售部在企業裡一統天下的時代發生了一些實質性的變化，在國采面前，企業下一步該怎麼走，如何調整産品結構，如何采用哪一類的營銷模式，如何選擇自己以後的終端客戶？這一切可能都得要變，而變的主體可能就是市場部了。
一種營銷模式的改變，來自國家醫改政策的出台，這是不以人們意志為轉移的客觀規律。市場部的登台，也是在執行國家醫改政策下的集中體現，因為市場部的職能正好彌補了目前企業在如何策劃新的營銷模式時的真空。
有了機會，還得抓住，市場部雖說迎來了本部門少有的機遇，但作為市場部的經理還要把這次難得的機遇牢牢地抓在自己的手心。
首先要把市場部的職能快速地告知給公司的經營層，并拿出市場部中長期的工作規劃，對市場下一步的運作有一個明确的方案，讓老闆和其他的高管們了解市場部的職能。尤其是市場部經理，不僅自己要具備市場部經理應有的專業知識，還能下得了市場，熟悉市場運作的基本規律。
此外，還要争得公司高管層的認同，并提出如何提升市場部在企業内位置的建議，增加懂市場并能跑市場的專業人員，申請與之相适應相配套的經費，把市場部轉化成能為企業經營層出謀劃策的參謀部。
隻要能給企業帶來預期的業績，老闆和經營層習慣于看數字，沒有業績數字的報告和方案都是徒勞的，願景描繪得再秀麗也是廢紙一張。隻有自己動手，親身實踐，配合好銷售部，把規劃落實到一線市場，讓領導看到市場部所産生的價值。
被弱化的市場部
而事實上，在一般制藥企業裡，市場部總是被弱化。
從以往市場部的構成來看，除了經理可能還懂得一些市場情況，其他人基本上是一般文案人員，或者是從市場上被淘汰下來女員工，日常工作就是整理、發放一些産品資料，或者為銷售員參加藥交會等其他一些促銷會，準備相關的文件、資料、禮品等。
他們很少對收集上來的市場行情進行細緻的分析，再作出相适應的市場企劃，主要原因是市場部人員的素質參差不齊，大多沒有曆經銷售實戰的錘煉。不了解市場的變化，平時也不下市場，所以掌握不了市場行情，因此就很難對市場做出正确的判斷，更拿不出什麼像樣的市場企劃方案。
在正常情況下，銷售部是企業的龍頭，那市場部就應該是企業的雙翼，銷售部與市場部應該是相輔相成，相映生輝。銷售是要有計劃、有目标的，而計劃與目标又要來至于市場部對整個市場的了解與掌控，而後對市場作出有指導意義的分析報告。
但是企業在實際運行中，一般來說銷售是企業的老大，是相對獨立的，有自己的運行方案和營銷模式。在沒有特殊情況下，銷售部是不會按照市場部的指令去安排銷售任務的，這就是銷售部與市場部在企業内部真實的位置和寫照。
最根本的一條，銷售部有錢，有自己的費用，就能按照自己的方案去做事，而市場部沒錢，在沒有費用的情況下是很難有自己的話語權，這就是市場部在企業裡被長期弱化的基本原因。
市場部的?乘風破浪?
如今，獲得了機遇，确定了自己的位置後，在公司經營層的統一領導下，市場部應該挑起策劃整個公司市場與銷售的運作方案。可以采用從群衆中來到群衆中去的常規做法，集思廣益，多聽聽來自市場一線營銷員的建議，作為市場的具體操盤手，他們對市場最有發言權。
再結合本公司的實際情況，貫徹好公司經營層的戰略目标，拿出市場部一整套切實可行、又行之有效的運作方案。由市場部與銷售部共同去實施，并在實施過程中，不斷地根據市場的變化而完善我們的方案，達到市場部與銷售部在協調過程中的高度統一，直至達到預期的理想效果。
市場部不是溫室裡的花朵，一定要經得住市場的風吹雨打，所有的規劃一定要得到市場的檢驗與論證，得到廣大銷售人員的認同，并願意在實踐中逐步去消化和落實。
市場部以前之所以被弱化，有多種多樣的原因，客觀上的是重數字輕描述，關鍵在于實效，取決于政策與企業的重視程度；主觀上是自身素質有待提高，不了解市場，也不願下市場，所做出來的方案水分太多，所以說話沒分量，連同部門也就沒有了存在感。
經過第三批國采後，市場部重新有了發揮的空間，如何抓住機遇，了解市場，與銷售部通力合作，将是衆多藥企市場部要關注的重點。
